Prácticas recomendadas para Resource Management

Programar por adelantado

• Cuando se programa un proyecto en su totalidad desde el principio, se puede obtener información en tiempo real sobre su rentabilidad. 

• El coste de un proyecto totalmente programado debe estar en consonancia con el presupuesto antes de que empiece, de modo que el plan de trabajo del proyecto se ajuste a la tarifa real que estimó cuando programó el proyecto.

  • Por ejemplo, si el presupuesto es de 96.000 dólares y usted programa a dos personas a tiempo completo durante dos meses a 150 dólares la hora, la cantidad programada en el futuro debe coincidir con el presupuesto.
• A medida que su equipo informa de sus horas, usted ve inmediatamente el impacto en el presupuesto previsto.

Utilizar marcadores de posición

• Puede especificar una función, como Diseñador Visual, o un departamento para la planificación antes de haber asignado personas a las tareas. Puede establecer una tarifa de facturación para el marcador de posición.
• Una vez que haya identificado a la persona adecuada, asígnele el proyecto. 
• Si asigna más de una persona, puede dividir la asignación del marcador de posición y reasignar cada segmento. 

El importe de la factura siempre es superior al salario real del trabajador, porque incluye los gastos generales, los gastos obligatorios por ley (como los impuestos) y un margen de beneficio.

Determinar las tarifas de facturación

Cuando establezca las tarifas de facturación, tenga en cuenta lo siguiente:

• Coste del trabajo: Incluye los salarios y prestaciones del personal, así como los gastos generales del personal no facturable, el alquiler y otros gastos operativos.
• Objetivos de utilización: El porcentaje de horas de trabajo que se consideran mano de obra directa (trabajo del proyecto por el que pagan los clientes) frente a la mano de obra indirecta (trabajo que se considera gastos generales o trabajo entre los proyectos de los clientes).
  • La utilización varía según la organización, pero suele oscilar entre el 50% y el 75%. Más del 75 % puede ser insalubre para una organización durante un largo período de tiempo.
• Objetivos de rentabilidad: El margen de beneficio al que aspira la organización. Este porcentaje varía de una organización a otra, pero suele oscilar entre el 15% y el 25%.
• Tarifa totalmente cargada: Al calcular el coste real por hora de producción de cada miembro del equipo, puedes calcular exactamente cuánto necesitas cobrar por hora para que esa persona cumpla tus objetivos de beneficio bruto en los proyectos. 
• Multiplicador de precios: Puedes multiplicar la tarifa horaria por el multiplicador de precios. Un multiplicador de precios típico es entre tres y cinco. Los multiplicadores varían mucho y dependen de su sector. Investigue qué multiplicador tiene más sentido para su equipo.

Los gastos laborales y los gastos generales cambian con el tiempo. Recalcule esta tarifa una o dos veces al año para asegurarse de que está actualizada y ajuste las tarifas de facturación de los nuevos proyectos según sea necesario.

Calcular los costos estimados del proyecto

Utilice esta tarifa de facturación para ofrecer un presupuesto a sus clientes. Averigüe cuánto tiempo tomaría completar el trabajo y multiplíquelo por la tarifa por hora. Vea un ejemplo en Estimar el presupuesto de un nuevo proyecto.

Puede que sea mejor compartirlo como una oferta fija y no incluir los cálculos detallados que se han realizado. De lo contrario, puede acabar negociando cada hora, en lugar del valor del trabajo. Incluso cuando la duración del proyecto es impredecible, puede calcular bloques de tiempo con un límite presupuestario superior.

Configurar el presupuesto de su proyecto en Resource Management

Proyectos de oferta fija

Usted puja para completar un conjunto definido de trabajos por una cantidad determinada. Su presupuesto es el precio que le cobra al cliente.

Anticipos

El cliente paga unos honorarios por una cantidad determinada de trabajo, pero el alcance no suele definirse de antemano. Puede haber un acuerdo para no superar el presupuesto. 

El presupuesto depende de cómo quieras dividir el anticipo. Por ejemplo, puedes dividirlo en una serie de proyectos de un mes o crear un proyecto de un año de duración. 

Tiempo y materiales

Cobra por las horas reales trabajadas. Puede dejar el presupuesto en blanco y hacer un seguimiento de los gastos incurridos. También puede ingresar un monto objetivo o el monto máximo acordado. Es posible que tenga que ajustar las tarifas de facturación si ha acordado el recargo permitido por las horas trabajadas.

Si es posible, mantenga las estimaciones y las propuestas subsiguientes de alto nivel en lugar de calcular cada gasto menor por adelantado.

El proyecto siguiente muestra a un diseñador y un desarrollador durante dos meses, a USD 150/h, lo que suma un total de USD 96 000 en mano de obra facturable.

En Resource Management, puede crear un nuevo proyecto y asignar personas (o marcadores de posición de roles y disciplinas) durante la cantidad de tiempo que calcula que demorará el proyecto. La cantidad futura programada resultante es la estimación para este proyecto.

Cuando el proyecto se convierte en una realidad, esta estimación se convierte en el presupuesto. Cuando agrega asignaciones futuras al proyecto, la cantidad programada futura resultante debe ser compatible con el presupuesto.

Cuando programa demasiadas personas o demasiado tiempo en un proyecto, resultará inmediatamente evidente que este proyecto superará el presupuesto.

Si no programa a suficientes personas para un proyecto, es posible que no cuente con los recursos adecuados disponibles cuando los necesite.

No realice un seguimiento más allá de lo que resulte necesario

El seguimiento del tiempo genera una carga en la persona que necesita ingresarlo. Es más eficiente realizar un seguimiento lo menos posible para cumplir con las metas de su organización.

Algunas organizaciones no realizan un seguimiento del tiempo en absoluto. Suponen que lo que se planificó es aquello en lo que se incurrió. Estos equipos calculan las horas y cantidades incurridas como horas anteriores programadas confirmadas y no confirmadas.

Otras organizaciones necesitan más información y registran solo las horas necesarias para cada proyecto. Establecen el seguimiento del tiempo en horas y minutos.

El seguimiento detallado requiere que su equipo ingrese notas para cada entrada de tiempo. Este método permite más filtrado y análisis de las horas informadas.

Permitir una buena toma de decisiones

Las personas que llevan a cabo el trabajo son mejores para determinar el mejor momento para hacerlo, siempre y cuando las expectativas en torno a los plazos y cuánto tiempo deben dedicar a algo resulten claras.

Es mejor que las asignaciones se sitúen en el mayor nivel posible, por ejemplo, una asignación de una semana de duración que represente el 20% de la asignación de una persona en lugar de una asignación de un día de ocho horas, por ejemplo. De esta manera, las personas tienen la capacidad de planificar toda su semana en torno a expectativas de mayor nivel.

Análisis entre segmentos

Los informes le permiten agrupar las horas incurridas y futuras, los presupuestos y las utilizaciones, y mucho más, desde diferentes perspectivas. Puede analizar las horas de un proyecto, todas las horas agrupadas por cliente, disciplina, rol o mes, o muchos otros elementos dinámicos.

Analizar los informes lo ayuda a realizar ajustes estratégicos en el futuro. Es posible que encuentre que ciertas personas siempre necesitan más tiempo para realizar el trabajo o que ciertos clientes siempre superan el presupuesto. Estos detalles ayudan a ajustar sus estimaciones en el futuro. Por ejemplo, ¿ese cliente que siempre tiene exigencias no pactadas? Puede agregar tres semanas adicionales cuando comience el próximo proyecto que realice con él.

Puede crear plantillas de proyectos con presupuestos recomendados para ciertas actividades. Los datos del informe le brindan información real sobre cómo configurar las plantillas y mejorar así la planificación de línea de base en todo momento.