Best practices with Resource Management

Полное планирование проекта заранее позволяет отслеживать рентабельность проекта в режиме реального времени. Важно, чтобы стоимость полностью распланированного проекта точно соответствовала бюджету до его начала. При планировании проекта сопоставляйте план работы по проекту с прогнозируемыми затратами.

Например, если бюджет проекта составляет 96 000 долл. США и вы планируете, что над ним будут работать два человека в течение двух месяцев при полном рабочем дне со ставкой 150 долл. США в час, будущая запланированная сумма должна соответствовать бюджету.

Теперь, когда сотрудники будут вносить записи о потраченных на работу часах, вы сразу сможете увидеть, как изменяется прогнозируемый бюджет.

Если вы пока не знаете, кого из сотрудников следует назначить на проект, полезной стратегией может быть настройка заполнителя для соответствующего вида деятельности или отдела (например, "Графический дизайнер"). Заполнители могут иметь собственные ставки; таким образом вы будете знать, как назначение ресурса повлияет на график проекта.

Выбрав подходящего сотрудника, вы можете назначить его на этот проект. Кроме того, если вы принимаете решения о планировании на еженедельной или ежедневной основе, вы можете разделить назначение заполнителя, переназначив каждый сегмент на реального сотрудника.

Как рассчитать ставку

При расчёте ставок учитывайте перечисленные ниже аспекты.

• Стоимость работы. Эта величина включает в себя оклады и льготы персонала, а также накладные расходы на неоплачиваемых сотрудников, аренду и другие операционные расходы.
• Целевые показатели использования. Это процент рабочих часов, на который приходятся прямые трудозатраты (проектная работа, которую оплачивают клиенты), а не косвенные трудозатраты (работа, которая считается накладными расходами, или работа в промежутках между проектами клиентов).
  • Процент использования зависит от организации, но, как правило, находится в диапазоне от 50 % до 75 %. Если показатель использования превышает 75 %, это может негативно сказаться на работе организации в длительной перспективе.
• Целевые показатели рентабельности — это маржа прибыли, к которой стремится организация. Эти показатели различаются от компании к компании, но, как правило, составляют 15–25 %.
• Полная вменённая ставка. Истинная стоимость рабочего часа каждого сотрудника. Вы можете рассчитать, сколько именно вы должны взимать с клиента за час работы конкретного сотрудника, чтобы достичь целевых показателей проекта по валовой прибыли. 
• Ценовой коэффициент. Вы можете использовать его для изменения почасовой ставки. Как правило, такой коэффициент составляет от трёх до пяти. Значения коэффициента различаются от отрасли к отрасли. Узнайте, какой коэффициент следует применить к расценкам вашей команды.

Стоимость труда и накладные расходы со временем меняются. Пересчитывайте эту ставку один или два раза в год, чтобы поддерживать её актуальность, и корректируйте расценки для новых проектов по мере необходимости.

Расчёт предполагаемых затрат по проекту

Сообщая клиентам стоимость вашей работы, основывайте свои прогнозы и расчёты на этой внешней ставке. Выясните, сколько времени потребуется на выполнение работы, и умножьте это значение на почасовую ставку. 

Возможно, при общении с клиентом лучше назвать это фиксированной стоимостью и не раскрывать схему расчёта почасовой ставки. В противном случае это может привести к ситуациям, когда вы обсуждаете стоимость каждого часа, а не стоимость выполненной работы. Даже если длительность проекта непредсказуема, как, например, при разработке программного обеспечения, вы всё равно можете вести расчёт применительно к отрезкам времени, имея некий предельный бюджет.

Настройка бюджета проекта в Resource Management

Проекты с фиксированной ставкой

На проекте с фиксированной ставкой вы заявляете о готовности выполнить определённые работы за определённую сумму денег. Ваш бюджет — это сумма, которую вы взимаете с клиента.

Аванс

В случае с авансом клиент оплачивает определённый объем работы, однако объём всего проекта, как правило, не определяется заранее. Клиент и исполнитель могут заключить соглашение о непревышении стоимости. При этом бюджет проекта будет зависеть от того, как вы будете распределять аванс.

Например, это может быть серия проектов длительностью в месяц или этапы проекта длиной в год. 

Время и материалы

Если проект относится к типу "Время и материалы", вы получаете оплату за отработанное время. Вы можете оставить бюджет пустым и просто отслеживать понесённые затраты. Также можно указать целевую сумму или максимальную согласованную сумму. Для проектов типа "Время и материалы" может потребоваться корректировка ставок, чтобы отразить согласованную надбавку за отработанные часы.

По возможности старайтесь делать прогнозы и последующие предложения на высоком уровне, а не рассчитывать все мелкие расходы заранее.

Ниже показан проект, на котором один дизайнер и один разработчик будут заняты в течение двух месяцев со ставкой 150 долларов США в час; на оплату рабочего времени понадобится 96 000 долларов США.

Resource Management позволяет создать новый проект, а затем назначить сотрудников (или заполнители ролей и видов деятельности) на время, которое займёт проект. Запланированная на будущее сумма, которая отобразится после этого, и будет прогнозной для этого проекта.

Когда начинается работа над проектом, эта сумма становится бюджетом проекта. При добавлении будущих назначений в проект сумма, запланированная на будущее, должна укладываться в бюджет.

Если добавить в проект слишком много сотрудников или времени, сразу будет видно, что бюджет проекта превышен.

Если в плане проекта недостаточно сотрудников, вы можете обнаружить недостаток ресурсов.

Всё хорошо в меру

Отслеживание времени требует от пользователей определённых усилий. Для повышения эффективности рекомендуется отслеживать как можно меньше параметров.

В некоторых организациях время не отслеживается вообще. Предполагается, что затраченные значения равны запланированным. В таких командах рассчитывают потраченные часы и суммы рассчитываются как подтверждённые и неподтверждённые запланированные часы в прошлом.

Другим организациям требуется больше информации. В этом случае фиксируются только часы, необходимые для каждого проекта. Отслеживание времени ведётся в режиме "Часы и минуты".

При подробном отслеживании необходимо, чтобы сотрудники вводили примечания к каждой записи о времени. Этот метод позволяет более эффективно фильтровать и анализировать данные о времени, содержащиеся в отчётах.

Создайте возможность для принятия решений

Сотрудники, непосредственно занятые выполнением работы, могут самостоятельно выбрать оптимальное для этого время, если сроки и примерная продолжительность работы над задачей чётко определены.

Лучше всего делать назначения как можно более высокоуровневыми, например, назначение в течение недели с выделением 20 % времени сотрудника, а не однодневное назначение продолжительностью восемь часов. Таким образом, у сотрудников будет больше свободы при планировании рабочей недели.

Анализируйте разные области

Отчёты позволяют группировать информацию о потраченных и будущих часах, бюджете, использовании ресурсов и многом другом разными способами. Можно проанализировать часы по одному проекту, все часы, сгруппированные по клиенту, виду деятельности, роли или месяцу, а также создать сводные отчёты других типов.

Анализ отчётов поможет вам внести стратегические корректировки в будущем. Например, вы можете заметить, что некоторым сотрудникам всегда требуется в больше времени на выполнение работы, а проекты для некоторых клиентов всегда выполняются с превышением бюджета. Эти сведения помогут вам скорректировать прогнозы в будущем. Например, если вы обнаружили, что проекты для определённого клиента всегда требуют больше времени, то можете добавить ещё три недели, когда начнёте следующий проект.

Вы можете создавать шаблоны проектов с рекомендуемыми бюджетами для определённых видов деятельности. Данные отчётов дают реальную информацию о том, как настроить эти шаблоны, позволяя каждый раз улучшать планирование базовых показателей.